前言：
我是24年（本科）以及25年（研究生）的毕业生，今年已经是23年，在临近毕业之际，是时候复盘过往，沉淀思考自己未来的职业和前途了。
我就几个热点问题讨论分析，“大企业还是小企业”、“薪水高低与成长性”。此外，就市场岗位，我将讨论”互联网还是外企快消“以及”市场、品牌、运营的选择“。
大企业还是小企业：
首先是大企业还是小企业。
大企业的特点在于完善的流程以及部门合作机制。在其中入职的优势在于有较高的声誉（比如父母安心、朋友赞许、自己高兴），以及相对稳定的职业成长轨迹以及较高的收入。
但是弊端在于若把自己看成人力资源分配中的一环，那么存在的意义只是流程中的一个“螺丝钉“，这个也是众多舆论和劳动者吐槽的点。
尽管这个是不可否认的事实，但是不同应届生在大企业中任职，三年五年的成长轨迹，无论是职级、收入还是能力都是天差地别。
其中最关键的因素是在日常工作之外，是否能积极参与企业的组织的培训，以及在“螺丝钉“之外思考企业的流程和业务。
比如大企业中的市场部门一个很重要的环节是与设计的同学沟通和协作，如果自己的工作是分配到这个环节并产出相应的传播素材。
那么区别人的点在于在“螺丝钉“的工作之外是否能思考并沉淀一套与设计沟通的方法论。
比如如何更高效传递以及拉齐信息？如何解读老板和市场的需求？如何兼容设计和产品的适配性？
大企业的协作中有较完善的流程和经验去解决潜在的问题，那么作为应届生不应该去抱怨自己处于螺丝钉的地位，而是要在工作之外思考流程。
而这种思考是之后跳槽甚至创业很重要的能力。
如果毕业到了小企业，小企业的劣势在于不稳定的薪酬回报、职业成长以及社会声誉。
将自己看作一个投资，那么小企业的特性就是高风险高回报，我经常和朋友开玩笑，如果我们毕业进入的是05年的阿里巴巴和腾讯，15年的字节跳动和滴滴，五年之后我们无论是从财富还是社会地位都是“自由”了。
因此选择小企业就是选择老板、选择能让激情的赛道。
就职业成长而言，能形成一个相对来讲复合型的能力模型，因为没有那么多的职能部门支撑和流程。
但是如果小企业没有最后成长，那么就自己的职业能力也无法成长。
在小企业中很重要的是老板的眼界和思维以及所处的赛道的趋势。
“跟对人，做对事”在小企业中格外重要。
因此，应届毕业生是选择大企业还是小企业，这个没有明确的答案，都有自己的优劣势，但是从素质模型上看，大企业所获取的人力资源的质量是更高的，小企业的方差更大。在没有明确答案的时候，可以用一个可知的方法论去分析所处的市场环境。
薪酬高低与成长性：
第二个讨论点是“薪酬高低和成长性”。
我比较喜欢研究案例，案例分为几种，一是非常成功的人的案例，他不在我的身边但是可以通过桌面资料收集去研究，二是身边职业上成功的前辈，通过交流我会去研究他们的人生的各个时间段是如何做选择的，三是身边失败的前辈，他们有些是企业经营不善而导致破产，有些是职业上的选择失误打击自信心而放弃自己，那我就会去研究他们在人生的各个时间节点是如何做选择，以及在重要的环节是如何失败的。
基于研究这三种人，可以对我自己的选择以及职业成长规划提供借鉴。
这个讨论点中我的核心观点是应届毕业生不要太关注第一份工作的薪水，而是要关注职业的成长性。
在我的认知范围内，第一份薪水差个几千元对未来的影响不大，如果关注的重点全部聚焦于薪酬，那么其实有点“舍了西瓜丢了芝麻”。
若把一个人的成长看成一个企业，对于PE和VC去看初创企业，他们最关注的不一定是企业的“营收”和“利润”（很多大企业现在利润都是负的！），而是代表成长可能性的“用户量”“用户粘性”“复购率”“增长速度”这些指标。
那么对于一个应届毕业生也是如此，我们第一份的薪水好似初创企业的“营收”和“利润”，在初创阶段这个指标相比于同行竞争者高一些并不能代表什么。
但是我们的人生和职业成长就是初创企业指标中的“用户量”“用户粘性”“复购率”“增长速度”，如果这些指标比同行竞争者强，那么利润和社会一定会反哺我们的。
其中衡量岗位和选择的最重要的因素，可以概括为三个“关键”。
“关键趋势关键企业关键岗位”。
“趋势“不等于“风口”，“风口”是会被关闭的，但是“趋势”不会。
那么在趋势中需要选择关键的头部企业，在这些关键的头部企业中需要选择关键的岗位，如果真能拿下这三个关键，那么人生的成长可期。
比如互联网企业，我个人认为不算是未来的核心趋势，此外，我不认同NFT（之后可以写文章叙述自己的观点）。
未来的趋势有几个可以重点关注：
1. AI的C端产品化，比如chatgpt等算法模型在移动通信、社交的应用
2. 元宇宙VR
高瓴资本创始人张磊曾经说过：
“选择比努力重要“，他的观点在“薪水高低与成长性”这个讨论中格外重要。
互联网还是外企快消：
首先从职业稳定性上看，外企快消高于互联网，其中的原因在于快消是产品驱动的，产品若形成品牌和渠道效益则会带来商业壁垒，从业务端口的稳定性较高。
但是互联网企业是平台驱动的，提供的是一个服务，并不是实际存在的产品，市场竞争和业务变动更大。
其次从地域上看，在中国大陆的外企总部集中分布在上海，工厂主要分布在江苏。
如果职业选择不是上海这座城市，其实外企的选择不多。
第三个维度从职业成长性来看，外企有较多的历史沉淀和体系化的培养方案，互联网企业员工的成长则好似在“战争中学习战争”，业务和领导团队变动更加频繁，更能形成能力和思维的迭代。
所以成长的能力模型外企员工是更体系化，擅长顶层思维，互联网员工更接地气，更擅长在资源不足、市场竞争激烈的情况下发挥有限的资源。
第四个维度是薪酬，互联网年终奖文化更强，奖金波动与业务业绩相关性更强，外企则底薪相对来讲更高。
和前面讨论的选择一样，互联网还是外企没有对错之分，只有在衡量自己的情况的基础上，对业务判断的情况下做选择，但是思维模型可以借鉴。
市场、品牌、运营的选择：
互联网中的市场、品牌、运营虽然有职位之分，但是实际的工作内容都是“运营”导向。
互联网的品牌部门最大的问题就是“动作”不一定能对上“指标”，这个对业务节奏快的互联网业务和部门是一个压力。
因为流量不一定能传导到销量的品牌动作都是有“问题的”。
快消产品比如欧莱雅他们品牌部门是会有比较多的耐心和资源去做周期比较长的传播动作，但是互联网不一样。
能拆最细的指标和动作的关系那就是运营，但是心智打造周期很长，而且无法验伪。
品牌是属于心智的，是“感觉”，但是“感觉”跟“消费”和业绩指标又是另一码事。
所以就算是互联网平台中的品牌或者市场部门，业务的逻辑是相似的。
目标是什么，需要进行量化。
核心动作是什么，如何传递到目标。
核心动作如何拆分为关键抓手。
关键抓手如何衡量。
衡量的指标如何员工人力资源考核。
尽管快消的市场品牌部门的业务逻辑和互联网也是相似的，本质上都是“传播”，但是最重要的区别是周期和时间维度。
快消的业务能给予品牌较长的时间周期做传播，但是互联网更强调传播如何在短周期内传递到业务增长。
所以快消能形成的是更体系化和创意的传播思维，但是互联网人能锻炼的是传播导向的业绩思维。
总结
综上所述，我讨论了四个点：
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大企业和小企业
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薪酬高低和成长性
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外企还是互联网
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市场、品牌、运营